资料目录（截图原因可能偏模糊，实际都是高清版）
备考《企业管理学》，最致命的误区是把它当成《企业管理概论》的“升级版”或“理论版”——继续背计划、组织、领导、控制四大职能，背战略、营销、人力、财务四大模块，结果答起“企业如何在动态环境中保持竞争优势”时，只会罗列“核心竞争力、学习型组织、创新”三个流行词，却完全看不见这门课最核心的学科野心：它不是职能模块的简单堆砌，而是试图回答一个根本问题——企业为什么存在、如何生存、怎样持续。这门课的本质不是MBA课程摘要，而是把企业作为复杂系统，解剖其内部构造与运行逻辑的整体学问。
第一，以“价值创造”为逻辑原点彻底重构知识体系。 绝大多数考生按管理职能与业务职能的平行章节死守，这是教材目录的陈列逻辑，不是企业运行的因果逻辑。高分考生的知识库是按“价值发现—价值创造—价值交付—价值获取”的链条重组的。 建议手绘一张“企业价值循环系统图”，起点是战略管理（价值发现：做什么、不做什么），进入产品与服务设计（价值创造：怎么做），再通过生产运营与供应链（价值交付：如何到达），最后通过市场营销与销售（价值获取：如何变现），收益再投资于研发与人力资本（价值放大）。把人力资源、财务管理、组织行为、企业文化作为支撑系统贯穿全程。合上笔记能从“一家新创咖啡店”这个具体企业，完整推演它如何选址定位（战略）、设计产品（研发）、采购烘焙（供应链）、吸引顾客（营销）、定价收款（财务）、培训员工（人力）、塑造氛围（文化），才算读懂了企业管理的系统逻辑。
第二，死磕“战略与组织”的匹配这个理论心脏。 这是全书一切管理难题的根源，也是无数考生把战略分析和组织设计背成两门课、却从未追问“为什么好战略落不了地”的致命失血。战略决定组织，组织反过来制约战略。 复习战略管理，不能只背波特五力、三大竞争战略、波士顿矩阵，必须追问：为什么柯达发明了数码相机却死于数码时代？因为它的组织架构、文化惯性、激励制度都是围绕胶卷业务建立的，与数码战略不匹配。复习组织行为，不能只背机械式组织与有机式组织的区别，必须追问：为什么互联网初创公司采用扁平化，而核电站必须采用科层制？这是战略对组织刚性的不同要求。建议制作“战略—组织适配诊断档案”，以成本领先、差异化、聚焦三种竞争战略为横轴，每轴完成三层作业：该战略对组织结构、控制系统、文化特征的要求、适配组织的典型案例、不适配导致的失败案例。考场遇“企业转型为什么这么难”论述题，你从战略转向与组织惰性的矛盾切入，以诺基亚、通用电气为例展开。
第三，用“决策”这把手术刀击穿所有职能模块。 这是企业管理学从“描述”升维为“分析”的核心工具，也是无数考生把西蒙的“有限理性”背成四个字、却从未用它审视管理决策的认知断层。管理就是决策，不同职能只是不同领域的决策。 复习人力资源管理，不能只背六大模块，必须追问：招聘的本质是什么？是在信息不对称下筛选候选人的决策；绩效考评的本质是什么？是在多任务下引导员工努力的决策。复习财务管理，不能只背三大报表和财务比率，必须追问：投资决策的核心是什么？是在不确定性下比较未来现金流折现的决策；融资决策的本质是什么？是在资本成本与控制权之间的权衡决策。建议制作“决策透镜下的管理档案”，以战略决策、营销决策、运营决策、人力决策、财务决策五类为横轴，每轴完成三层作业：该决策的信息输入、决策规则/模型、典型偏差与陷阱。考场遇“企业家直觉与数据分析谁更重要”辨析题，你从程序化决策与非程序化决策的区分切入，指出直觉在非结构问题中的作用边界。
