资料目录（截图原因可能偏模糊，实际都是高清版）
备考《企业战略管理》，最致命的误区是把它当成“战略分析工具箱”——沉迷于背诵PEST、五力模型、SWOT、BCG矩阵、平衡计分卡等一堆分析工具，结果答起“某传统制造企业如何应对数字化转型浪潮”时，只会罗列“环境分析、内部资源评估、战略选择、实施控制”四个空架子，把每个工具都贴上去却拼不出一个有机的答案。这门课的本质不是分析工具汇编，而是企业如何在不确定环境中做出重大选择并实现长期生存的顶层设计逻辑。
第一，以“企业边界”为逻辑原点彻底重构知识体系。 绝大多数考生按战略分析、战略制定、战略实施、战略控制的线性顺序死守，这是教材目录的陈列逻辑，不是战略思考的发生逻辑。高分考生的知识库是按三个根本问题重组的：企业做什么（业务边界）、凭什么做（资源与能力）、怎么做到（路径与组织）。 建议手绘一张“战略三问整合图”，第一问“业务边界”对应外部环境分析（宏观/行业/竞争）与内部资源能力评估，第二问“凭什么”对应核心竞争力的识别与培育，第三问“怎么做到”对应竞争战略、国际化战略、战略联盟、并购与重组、战略执行系统。合上笔记能从“小米造车”这个战略决策，完整推演出它是在什么环境压力下（行业见顶/竞争红海）、凭借什么资源（品牌/用户/现金）、选择什么路径（自研+并购/生态链延伸）、面临什么执行风险（组织能力/资金消耗），才算读懂了战略管理的核心问题。
第二，死磕“战略分析→战略选择”的转化这个理论心脏。 这是全书最难掌握的能力，也是无数考生把PEST、五力、SWOT背得滚瓜烂熟、却面对案例分析题只会罗列工具结果、给不出战略建议的致命失血。分析是为了选择，不是陈列。 复习外部环境分析，不能只背政治、经济、社会、技术四个维度，必须追问：这些分析结果指向什么战略机会与威胁？机会利用需要什么条件？威胁规避有哪些路径？复习内部资源分析，不能只背优势、劣势清单，必须追问：这种优势是可持续的核心竞争力吗（价值性/稀缺性/难以模仿性/组织嵌入性）？劣势是致命短板还是可以外包或合作弥补？建议制作“分析→选择转化推演卡”，选取智能手机、新能源汽车、直播电商三个行业为横轴，每轴完成三层作业：用五力模型分析行业结构、用VRIO框架分析某代表性企业资源能力、基于前两步提出该企业可选择的战略方向并比较利弊。考场遇“某企业增长乏力，请给出战略建议”案例分析题，你从市场渗透、市场开发、产品开发、多元化四个安索夫矩阵方向依次论证其可行性，而非甩出一堆分析工具。
第三，用“战略层次”这把尺子击穿公司层、业务层、职能层的壁垒。 这是企业战略管理从“零散战略”升维为“战略体系”的认知框架，也是无数考生把多元化战略、竞争战略、职能战略背成三个独立板块的认知断层。不同层次的战略必须相互支撑。 复习公司层战略，不能只背一体化、多元化、国际化、重组的类型与优缺点，必须追问：选择了无关多元化的公司，其业务层战略能否共享核心能力？如果各业务独立运营，总部价值何在？复习竞争战略，不能只背成本领先、差异化、聚焦三种通用战略，必须追问：选择了成本领先的业务，其研发、采购、生产、营销职能战略如何协同支撑这一总成本目标？建议制作“战略层次纵向对齐档案”，以华为、海尔、沃尔玛、苹果四家企业为横轴，每轴完成三层作业：该公司层战略、各主要业务板块的业务层战略、与业务层战略对齐的关键职能战略。考场遇“成本领先战略的企业应如何设计激励制度”题，你从标准化、效率导向、节约文化、结果导向考核等维度展开，而非泛论激励理论。
